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電子采購
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傳統采購管理模式的弊端
傳統發電企業采購管理貫穿的管理思路是基于部門的管理，其管理層次首先是部門，然后是部門對應的工作范圍和具體工作。在傳統的采購管理流程中通常會出現采購管理、供應商管理、質量驗收管理、庫存管理由一個職能部門承擔的現象，這樣會造成缺乏必要的權利制衡和控制機制；同時在這種模式下，物資部（公司）擔負著維系發電生產所需的設備材料供給的重任，為保證物資的正常供應必然會加大采購量,這樣容易帶來不必要的庫存積壓和增加大量的應付帳款。
同時在傳統采購管理模式里另一個問題就是采購業務信息在企業共享程度弱，通過電話、傳真處理的采購業務信息和供應商信息基本上由每個采購人員自己掌握，信息在企業內共享程度和業務可追溯性弱，造成監控困難或者很高的監管成本。有些企業甚至設置兩個采購組織一起進行相同的采購工作。同時采購任務的執行效果和真實性在相當程度上取決于個人，一旦采購人員的崗位發生變動對業務的操作影響大。
以職責為核心的采購管理模式
通過以上分析可以看出信息不暢和采購流程不合理是發電企業傳統采購管理存在的兩個主要問題，解決這兩個問題必須應用新的采購模式——基于職責的采購流程管理，同時依賴于強有力的技術手段——電子采購。
在現代企業采購模式中采購流程是公司采購管理的核心，合理的采購流程需要有相應的組織結構來支撐，這種組織結構應是扁平化層次結構。企業組織架構搭建需要考慮企業采購的集中化和中心化及采購組織與其他組織的關系，它主要解決采購信息如何傳遞和批復等問題。另一個方面需要考慮企業內部采購的職責劃分，來解決采購分工協作和制衡問題。
在企業內部采購職責劃分中一般應遵循申請人、采購人、付款人、收貨人分開的原則。任何部門或個人不得兼管上述兩項職責，特殊情況須請財務總監或總經理或流程控制部門批準，并且需要定期檢查風險是否在可接受的范圍。這種設計原則是將所要完成的工作分解成相關的職責，并對應到相應人員中，最好將同一職責進行組合成一個工作組或業務部門。
在企業組織架構中，采購部門（物資部）作為與供應商交互、對供應商作出承諾的唯一窗口，它是連接公司客戶和供應商的紐帶，其他各個部門不能進行對外采購活動，應把各部門的采購需求匯總到采購部門完成購買活動，也就是采購組織集中化和中心化。
在完成以上兩個方面的工作后，通過電子采購系統可以將企業采購組織架構和人員職責權限進行固化，同時可以實現采購信息在企業內部、外部供應商之間的快速傳遞和共享，解決信息不通暢問題。
組織流程在優化中固化
應用以上的管理模式，我們建議在晨礱采購網電子采購系統的基礎上，建立以職責為核心的采購流程，搭建起適合企業采購發展的組織架構。
工作職責對應人員提出采購請求、采購申請/各部門使用者采購申請批復/各部門主管匯總/提出采購計劃/計劃發放計劃采購交易：詢價/招投標詢價管理/招投標處理/供應商管理采購、紀檢檢驗入庫驗收、質量檢驗質檢、庫存通知財務付款付款/發票財務、采購通過對職責的劃分，各下屬電廠采購活動能夠規范有序地進行操作，在電子采購系統中可以設定各使用部門物資需求必須經過采購申請和批復，采購申請通過匯總制定總的采購計劃，采購員按照擬訂的方式進行采購等操作來對采購工作流程進行控制，同時細化采購活動的日常管理，加大對采購業務的管理幅度，杜絕非授權采購活動。
在采購業務處理過程中，紀檢監察、質檢人員（不僅指采購部門領導）若通過查詢發現業務處理有問題，則可以終止或暫停業務處理，直到問題得到解決為止。
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